书摘——群体性愚昧
永远有等着要完成的任务，永远的匆忙和精神负担 结果是，总是先解决最紧迫的任务，同时害怕无事可做（没有工作任务）。 事件后果驱动 如果写字台上堆着太多的未处理任务，那么总要先解决那些“不完成就会惹麻烦”的工作——老板需要的；一个重要的期限到了；一份报价必须交出去；季度业绩要受影响了或一个客户投诉了。
空间距离决定先后顺序 人在匆忙时，眼睛只会注意到离自己最近的东西。每个问题拿到后就当场处理一下，然后就像烫手山芋一样扔在一边，缺乏对企业或客户的整体了解。 个人利益驱动 在匆忙中先顾自己利益，工作中只把个人利益放在最前面，不顾一切劝告，不顾整体利益。 在高强度压力下个人能力下降 工作任务压力下，总是首选快速的解决方案，复杂的问题像烫手山芋那样尽可能地先放下。由于没有时间，失去了进修和提高的愿望，不去尝试在更高一级的能力水平上解决问题或完成任务，群体变得无能。 无能的人高强度压力下只求数量 若要求无能的人提高工作效率，他们通常理解为数量上的提高。他们从老板的口头催逼声中理解到的意思是，要他们干得更快、更卖力、更准确，尤其是更长时间（无偿加班）。所以他们干得也没有更智慧！ 过高评价自己的能力低下者卖力工作 能力低下者积极加班加点，感觉这样就不易受到批评。如果客户对他们的能力提出质疑，他们就用完全的自信反驳道：“我还能怎么办，我已经不分白天黑夜地在忙了。”在高强度压力下，他们不再意识到工作的真正目的。“我们只好稍微马虎一点儿和糊弄一下了。”
·莫浪费。 ·员工和设备莫超压。 ·运行过程中莫违反规律。
“妄想综合征”之所以有市场，是因为不允许别人对空想产生怀疑，是禁忌！就这么简单，你再怎么聪明也没用。
我们拒绝一切赶速度，不要让一切赶在截止日期前完成！让我们在没有压力负担情况下可持续地工作，拒绝做“事件后果驱动型”的人！
弗里德里希·席勒在《论崇高》一书中写道：“一个人如果学会了去承受他无法改变的东西，带着尊严去放弃他所不能拯救的东西，那么他就幸福了。
无论花多少努力都想达到某项不可能实现的目标，到头来恐怕连不用费力也可能做到的东西都得不到。一切额外多出来的工作和努力导致成果的消减，就是绝对的群体性愚昧。
谁想要一下子做得太多，或者盲目试图完成不可能的目标，就会陷入超负荷压力，越来越影响到目标的实现——下一个季度目标，下一个里程碑！身背工作压力者因此将失去对全局的掌控，并开始忽略眼前不太紧迫的事情，随即失去了眼前与将来之间的平衡，一切事关可持续的东西被抛弃了。
对员工绩效进行测评，让员工得到的感觉是不信任、不仁慈。员工们忘记了他们工作的本来目标，只看自己的绩效数据是否正确。经营管理者关注报表数据，政治家们关注选票数，学生只关注考试成绩，结果就是大家生产出更差的产品，客户得到更差的咨询服务，只好让投机的政治家来执政；从精神层面看也是更加贫穷、更加愚蠢——谁如果只是为考试分数而学习，学到的就更少。
太过极端的测评体系本身，加之管理者绝对业余的执行，表现的是群体性愚昧。
企业为什么不听客户的？领导们为什么不理解下属，下属为什么也不理解领导？为什么谁都不听别人的？大家都用局部视野来看整体，实际上这样无法合作共事，因为大家看到的各不相同。只有大家都能看到整体，才可以联合行动，才可以共同创造出好的甚至精美的东西来，才有可能发挥所谓的集体智慧。若缺乏看到整体的目光，就会出现争论，出现集体间的愚蠢现象
全球化使最贫穷地区的人口受到最无耻的剥削，成为各种形式的廉价劳动力、“现代奴隶”，实际是不对称条件的受害者。
要消除这种群体性愚昧，只有大多数人停止那些精于占便宜的投机行为，重新认识到群体智慧的意义才可以做到。
一个部门的领导和下属都不会适当地去关注其他陌生的部门，结果就是不了解整体。最高管理者若要号召所有下属为企业整体发挥作用，是要被顶回的，结果还会是老样子，他们对企业整体没有足够的了解，只看到几个部门，当然主要是自己所在的部门。每个企业里大都设有人力资源部门、法律部门、采购部门、生产部门、研发部门、销售部门等。他们像盲人那样围着公司，仅依据自己办公室这个局部去了解整个公司。我们可以想象，一群理解和观点完全不同的人会怎样去合作共事呢？
一家企业或一个部门里当然会有了解全局的个别人，这里要指出的是，可惜这样的人在商讨会上不会是多数派，因为商讨会上采用的是一种部门利益驱使下的对抗式的思维模式，这是团队里的愚蠢现象最理想的滋生地。
一个学生在学校里很不错，并不是非要达到出类拔萃，那么就可以少费许多努力，获得“良好”的成绩所付出的代价是最划算的，事实就是如此！
我没听过哪种管理学提倡长期向员工施加超负荷的压力，或者用奸诈的手段欺骗客户，没有哪种管理学号召企业昙花一现就歇业，或者只做一锤子买卖就关门。没有哪种管理学要把员工训练成被电脑屏幕束缚住的咨询员，提倡让员工长期背负丢掉饭碗的恐惧。
“不要把责任归咎于员工，只有15%的错误是他们犯的，另外的85%是所设计的管理制度造成的意外结果。”
日常事务占用了我们的所有时间，导致了我们再也没有学习时间，慢慢失去了一流质量的意识。如果老板要求我们精益求精，实际没有人知道他究竟要什么，连他自己也不清楚。
那些土皇帝一旦有了足够的影响力，那一切都要被他们毁掉。
差学生和中等员工不懂得什么才是真正的好好学习和工作。学英语时，他们仅仅机械地学习英语单词，而不是在理解的基础上去接触英语。员工们使用公式和配方，却不去理解。他们对待客户就如同按处方治疗，但他们不理解客户。他们上班总是凭直觉做事，却并非独立工作。由于他们不懂什么才是好好工作，所以要得到一步步的指令。他们不懂全局，就如同盲人围着大象，只发现刚摸到的局部，只感知整体的个别部分，但不能综合起来。他们无法为长期的未来而工作，因为他们只有当前这个星期的具体指令。
仅仅在专业上属于突出的人才扮演的是“优秀专家”，而领导岗位上确实仅是根据一个人的心态和性格来选人的，实质上的管理和领导能力是后面再学的。
领导岗位上确实仅是根据一个人的心态和性格来选人的，
有这么个小故事：我的儿子约翰内斯，大学里读的是数学专业，刚开始时遇到了很大困难，他抱怨，想要放弃。我试图劝慰他：“可你的考试分数不错啊，不要这么灰心嘛。”约翰内斯说：“爸爸，不是成绩单的事情，我想要的是全部搞明白，别人懂得比我少，这并不能给我带来安慰。我要的是一切都搞清楚。”哇，我为他感到非常自豪。数学我可以教教他，但这种心态是关键，不是为了相对的做好，而是要从绝对角度来对待。
“爱上你的工作，工作会变好。”
任务指标的专制管理导致一等人才的流失。 人才流失后，剩下来的是一些只顾凑够分数的、爱占便宜的人，一个集体抛弃了从全局视角考虑问题，抛弃了对未来的思考和对卓越的追求，变得越来越衰弱。
老员工们都知道，所有这些总监们通常也只是一个小部门的头头，手下最多三五个人，根本决定不了什么事。他们简短的发言没有给员工什么有用的启发。 可现在从形式上看，所有问题都有了“着落”，因此也（这就是一般给人的假象）几乎全部解决了。现在还有没有人关心创造力？“喂？你瞎了吗？你没有听到吗？我们现在有一位主管，创新总监！”现在还有人害怕累倒吗？“去找健康总监，他的办公室里准备着一大堆宣传册，告诉你如何消除任意大的焦虑。”所以针对每一种问题，都有人耐心地倾听并接下来进行安抚。这么多的“某某总监”职位实际上是企业的一块遮羞布。
除了盈利最大化以外，对企业中出现的任何问题都采用回避、隐藏或掩盖的处理态度，这是产生群体性愚昧的根源。
一等人才每天都照镜子，以保持清醒和多多学习；一等人才积极主动地获取反馈，观察客户和市场，关注脸书和推特这些社交媒体，热情地讨论“最终的艺术形式”和杰作。一等人才追求一个整体事物的良好形态，追求和谐而精美的简化。一等人才绝不愿意像盲人那样站在看不见整体的大象旁边。 二等人才往镜子里看，目的是尽量找到满意的自己，最好能看到夸奖和奖励。因此别人应当拿着镜子站到他们面前，强迫他们真正往镜子里面看，在镜子面前（一等人才和二等人才的差别就大了），二等人才支支吾吾地找着借口，把一切问题轻描淡写地辩解成微不足道，要么就批评镜子，或嫌环境的光线太强。
正如威廉·戴明说的，“不要把责任归咎于员工，只有15%的错误是他们犯的，另外的85%是由于所设计的管理制度造成的意外结果。”
江湖精英”们的策略是，总是抓住眼前最近的、目前最成功的东西，产生出大量可以立即见效的最新方法，“聪明书生”的不同意见和劝告被驳回。如果某一种灵丹妙药不起作用，领导就会选择在新财年提出下一个主题。
从对某单一事件的研究中找出因果关系，并作为行动指南，这种做法似乎是产生群体性愚昧的最大源泉。
成功人士改善自己，变得更加成功；越改善，越成功。成功助力新的成功。成功人士在怪圈变化中向上运动。“我寻找新的挑战。” ·失败的人在焦虑中尝试至少挽回一点，在焦虑中倒霉的事情往往接二连三，又出了点儿什么事，又想着要挽回一点，为下一次考试补习一点儿，为下一个期限赶一点儿任务进度，面前的任务如山一样越积越多。他们在这种处境里顾不上的事情越来越多，随即遇到的问题也越来越多，他们下沉又下沉。“我看到问题成堆。” 如
批量生产能够节约成本，这点没错，但没有像某些经营者所想的那么简单。人们还没有普遍认识到，在扩大生产后，许多数量关系都发生了扭曲和变化，估计大多将扩大十倍。
马斯洛为我们提出了著名的金字塔理论，该理论将人类的需求分为不同的等级。 1.人类为了生存而奋斗，必须满足基本需求（食物、住房等）。 2.人类需要得到安全、呵护、家园和可持续的生活保障。 3.人类需要朋友和建立家庭。 4.人类追求尊重、自信、荣誉和敬重。 5.人类追求自我实现。
教育和培养积极进取的人是核心条件
经营者们轻轻松松就要把营业额翻一番或翻两番，可是他们没有发现，企业的“双腿”支撑不住。企业同样很少理解通过加速所带来的变化。
每一只蚂蚁时刻都知道它要做什么；蚂蚁们都是团队合作，它们显然非常勤奋努力，你见过一只懒洋洋地晒上几分钟太阳的蚂蚁没有？确实，蚂蚁看来都在不停地劳动，它们只有一个极小的大脑，只能含有一个微小的、不太复杂的工作程序，然而这个程序却那么精致，让蚂蚁用团队形式做出惊人的成绩来。蚂蚁们给我们做了示范，人类到不久前才有了“群体智慧”这样的时髦东西。到底是蚂蚁们的什么东西让我们着迷呢？为什么我们在蚂蚁堆旁兴致勃勃地观看它们的忙碌景象要恭敬地赞叹呢？我认为：这个昆虫王国令人惊奇又巧妙的简化让我们感到钦佩。我们站在上帝的造化面前，要赞美大自然的完美。
我们都知道“祸不单行”这句话。其中的原因是，我们第一次出问题是由于在慌忙中忽略了某些细节，出现故障就提高了压力水平（“偏偏在这个关头出了事，真是难以承受”），所以就失去了冷静，专注力就下降——“啪”的一声，下一件倒霉的事情又发生了，这就是俗话说的“欲速则不达”。
为什么今天的职场上都是太大的精神压力呢？为什么大家都要疲于奔命？为什么我们再也不能静心地工作？这是因为不同的人从事不同的工作，有不同的最佳压力水平。工程师、数学家、信息工程师、作家和企业里的财务人员等工作时必须非常专注。许多这样的工作如果在心情良好的状态下就能完成得更好
在关联性并不意味着就是因果关系。
高层领导们幼稚的观点就是：幸运和倒霉，两者抵消。
平衡计分卡原被视为智慧的尝试，用它来了解一个企业和企业里各种行为的效用。平衡计分卡现已成为一种趋势，通过许多新的参数来“激励”企业。结果却仅仅搞出种类繁多的参数，造成越来越不耐烦的经理们被迫苦苦追求良好的参数。
领导们认为，大家只需要多努力一点儿，干得快一点儿，或者那句著名的“加倍努力”就够了。但是在增速情况下，要求也提高了，蚂蚁或员工们能胜任这些新的要求吗？我从来没有听到有人提出过这个问题。有人就要简单地尝试加速，并希望加速后新的速度“成为自然”。结果却事与愿违，随即就增设了督察员和审核员，外加惩罚措施，混乱现象就出现了。
智者是怎么说的？“永远不要改变一支胜利之师。”
企业一直说：“拿出你的数据来，不要找借口！”但是在一切经营业务中都找借口。什么原因？因为任务指标既不切实际，又混乱，因为人人都承受超重压力，疲于奔命。
每个创新者都想要新的东西，而经常立即被视为危险的颠覆分子。
许多改革，例如较大的创新，无法预先计算出能增加多少收益，预测多少收益是做不到的！这里是靠经营意识做出的决定，根据自己头脑里的意识或对市场的直觉，需要大胆去闯，毕竟决策者是企业家。
如果每个人都能“看清楚大象”，那么群体智慧的魅力将是无限的。
从数学角度看，优化就是找到一个最佳值。但是在大型企业里，即使在微观管理上做了点儿优化改革，往往也波及了所有范围，所有部门和人员在他们各自的小范围里也要跟着进行优化。如果大家不顾别人而独自搞优化，那么各个部门和个人之间的优化改革经常是相互对立的。如果某个范围（这里是酒店住宿费标准）达到了节约目标，经常导致另一个部门（这里是出租车费用标准）的超额支出。结果产生了矛盾的情况，其中一个方面要执行节约，导致另一个方面的额外支出。
在现实的生活里，我们解决各种问题时，始终局限于同一个环境里，也就是在企业里、家庭里、在派别里，在自己的老客户群里，或者在本部门的会议里。有了新问题，也还是在老部门内部解决。这样我们就接触不到什么大众的智慧。由于各自有着不同的利益，群体和团队看上去毫无活力，大家不情愿去改变什么。商谈或争论总是离不开相同的矛盾点，这让我们感到无奈，毫无群体智慧可言，这里看到的只是群体性愚昧！
不合理的势力太强，把我们困在黑暗中，如果有人进来说，外面有明媚的阳光，我们都不会相信。
创新的一项重要原则是：“只要有可能，你就要在地下室里偷偷地干”。
愚蠢的企业里没有员工在地下搞创新尝试，这种企业没有前途。
让-保罗·萨特（Jean-Paul Sartre）的《禁闭》这部戏里的一句经典台词：“他人即地狱。”
从管理层把评价指标公开出来的时刻起，该指标就再也没有意义了。
我们每个人都想要智慧，盼望简单、单位里的和谐、一切力量的平衡和对未来的信心。可是内斗、精神压力和机构的复杂性却白白地地消耗着我们的精力。
有人要问：什么才是“美好的东西”？你会说：愿景，使命，友好的企业氛围，管理文化，道德准则，信任，开放性，团队合作精神，同事间的情谊，良好的沟通，热情，情感上的相通，安全，岗位的稳定，工作中的自我效能感，合作，发展的机会，得到指导，受教诲，升迁的机会，可持续性，多样性，公平的薪酬与劳动时间，与客户的良好关系，情趣，创新，对工作成果的自豪感和喜悦，对促进工作成果的有效结构和过程。
先来简单说明一下：我们都知道强权政治中的“分而治之”，统治者把他的直接下属相互分开，从中挑起一点点不和，让他们忙于相互间的争斗，这样就不来与他本人争斗了。早在古罗马时期，各诸侯国之间禁止相互间谈判任何协议，所以高卢和埃及之间不可以直接签订贸易协议！如果高层管理者按照“分而治之”的信条来管理，那么深层交流对他来说，在某种意义上就是有害的，当权者希望他的臣仆们总是有点儿小小的摩擦。
如果团队成员之间不能相互理解，没有团结成一个真正的整体，那么群体性愚昧就产生了。如果成员们追求一个根本无法实现的目标，或者在实现整体目标的途径中缺少方法和能力，那么群体性愚昧同样会产生。
在全景监控下，人人都是规规矩矩的，说话都是政治正确，或说些无关痛痒的话。
根据DSM-5的标准，如果一个人符合以下标准中的四项，那么就可以认定为有精神障碍（摘自维基百科关于强迫型人格障碍的条目）。病人的症状是： 1.过度费心于细节、规则、表单、次序、组织安排和计划，反而丢失了工作活动的重点。 2.追求绝对完美，影响到工作计划的完成（例如没有达到自己所追求的标准而导致计划无法完成）。 3.过度投身于工作事业，放弃休闲活动以及与朋友的交往（并非由于经济条件所限）。 4.过度严谨地恪守道德、伦理或价值观的问题（并非因文化或宗教信仰的原因）。 5.不愿抛弃破旧或无价值的东西，即使这些东西已毫无感情价值。 6.很不愿意把工作委派给别人，不愿意与不按自己的方式工作的人合作共事。 7.对自己非常刻薄节俭，认为必须省钱为将来可能的灾难做储备。 8.处世僵化而且顽固。
形态心理学研究完整看到的东西反映到大脑的现象，我们可以在看到某些陌生的东西时能立即发现其结构和规律，特别是其“形态”或“整体的思想”。
柏拉图、苏格拉底和亚里士多德教给我们道德理想，成为我们最重要的指引者。康德认为只有人类的行为符合“绝对命令的规范”，那么世界才会安宁。佛陀看到了世上人类遭受的苦难，就对我们说：“放下仇恨、贪婪和欺诈。”孔子创造了高尚人物的标准，让每个人做榜样，他提出了普遍的教育理念，把人培养成为高尚的人。他认为，所有孩子生下来都是相同的，但由于受到了优劣不同的教育而导致了巨大差别（这个问题今天依然如此）。
不蠢的人始终低估了蠢货们肆意联合起来的破坏力。
几乎所有聪明的人都把群体性愚昧和贪婪混淆起来了。
动荡的根源是恐惧、野心和不安全感。到了今天则是焦虑、成功的压力、不安全感、几乎肯定可预感到的老年贫困以及压力下的精神负担。
一切的商品化让他们同化为群体性愚昧者。
“简单是不加组合的、美丽的、纯洁的、清晰的。它通常容易解释和理解。简单经常代表诚意、坦率、善良、无辜、爽直、不带多余的累赘。”
竞赛是为了提高能力，获得冠军是能力的象征；竞争是为了打败对方，获得冠军是胜利的象征。
我梦想着企业管理者们能像对待志愿者那样对待下属，并做出一流的业绩来。这是一门伟大的艺术，为了一个目标动员起志愿者，让他们热心于做出一流的质量。伟大的愿景更容易把所有人带入美好的工作中。我们想一下那些争取市场主导地位的开放源代码的软件开发团队，想一下维基百科，它们在短短几年内就几乎已经成为世界文化遗产的标志。如果企业管理者对待他们的员工就像对待一个志愿者团队那样，而员工这一方，他们的工作就如同志愿者那样，那么可以说，摆脱群体性愚昧走出了重要的一步。
群体性愚昧者不再重视整体与每个人之间的相互作用，因此他丧失或毁灭了源自这种相互关系中的巨大能量。这样一来，群体性愚昧者就要叹息：哪儿都要出问题，人人都顾着自己，而且都是“踹一脚才动一动”的。
有人常说，总是做着同样的事情，却期盼另外的结果，这就是愚蠢。
维基百科上对“愚蠢”的解释是这样的：“愚蠢与智商不高有区别，愚蠢一般指不仅无法感知某些事物，而且也不愿意去感知。不愿意了解某些明摆着的事物，可能与情感态度有关。”
达克效应是指一种认知障碍，能力欠缺的人高估自己的能力，却又低估强者的能力。
那些有“妄想综合征”的人对自己和别人都不满意，越来越责怪环境，责怪那些可恶的别人，也责怪自己。实际上他们对具体的结果不理解，所以没有能力在学习中改变策略，或者完全放弃他们的乌托邦计划。他们是听不进劝的人，一心一意想要成为“全球第一”，根本不看看自己是不是个有能力的人。
若一个团队有了共同的目标，或在个人自己选定的“疯狂计划”的召唤下聚集到了一起，大家相互取长补短发挥自己的才能，在这样的情况下才能产生群体智慧。在别人的、于己无关的乌托邦计划下，或者自己没有参与一起制订的乌托邦计划下，“愿意合作”就变成了“不得不一起毫无意义的合作”。一个团队几乎难免要分裂成反对派、捣乱派、被动适应派、积极上进的热情派，还应该有普通的乐天派。有人在压力下依然正常，但太重的任务指标一般会导致人群的分化和破坏凝聚力的行为。
如果有人不堪重负，首先用加班来应对，这样就恰恰被引向了死路。这里请不要误解，如果偶尔任务特别多，或者遇到了难题，那么加班对一个人来说是应该的，也是正常的。但是若要通过这样的方式试图达到不可能实现的目标，结果也确实没有解决原来的问题，那么他就成了牺牲品。我们想一想，当一个人根本没有足球的天赋，那么更多的训练有用吗？
你若在超负荷的混乱中工作，要么是你自己愚蠢，要么就是较大愚蠢群体中的一员。
员工的负荷强度若超过了85%，那么将出现许多随之而增加出来的工作量，这样就使负荷强度继续上升，相应地又增加出了工作量，如此恶性循环。若负荷强度升到了85%以上，就意味着很快将上升到100%。在实践中，主要是那些企业管理者试图在正常的工作时间内以100%以上的强度安排工作，他们把工作计划安排到超出工作时间预算的100%，在工作时或许有30%用在了由于消除混乱而额外多出来的事务上，若是除去这部分的强度，那么他们的负荷强度又回到85%以下了。遗憾的是实际情况还要更糟。
工作超负荷是一切错误的源头。
压力过重破坏了人身上的善，让人感到工作如同与看不见的敌人在持续战斗，仿佛在仓鼠转轮上发疯似的狂奔，却看不到终点
一个团队在超负荷重压下，全部成了神经质，他们把没有超负荷重压的人也带入了苦难。愚蠢在蔓延。
排队论公式直接告诉我们，重要员工的负荷强度应当低于不太重要或能力较低者。如果高层管理者只有较少的未办事项，那么就不再有人需要长时间等待决策了，一切事情都可以顺畅地进行了。最好的专家们若一直有时间，那么问题一旦出现，都可以很快得到解决。
老师傅、管理者、部长、高级专家和决策者们的负荷强度应当低；与之相反，流水线上的工人则可以一直在工作，因为那里没有等候队伍，这是流水线的特征
层次高一点儿的、技能强一点儿的人夺走了比他们低的人的任务，以此可以向领导展现他们个人的工作强度，他们对公司的开工率不足毫无责任，他们不知疲倦地工作！而低层次的员工只能坐冷板凳。哎，让他们走人吧！炒掉他们吧，这些高成本的家伙，只能让公司多花开支！
如果一个企业始终任务不足，让高级人才做低端活，这将导致那些能力强的人也越来越不堪重负。如果接不到订单，那么企业自身将难以为继。
在高负荷压力下，所有不紧迫的事情都被当作“空下来再做”的事
由于工作任务的压力，优秀的方案在会上总是输给简易的方案。本书将以“群体性愚昧”现象为题谈谈这种效果，深入探讨其原因，为什么人们工作时虽然争分夺秒却又加班加点，光顾着治标，对真正的解决方案犹豫不决、置之不理，用“低效率的工作方式”去完成任务呢？为什么人们的工作没有达到“正常的良好”？既然人人都那么有紧迫感，为什么一切都往往要搞得那么复杂？为什么会议都那么冗长又成效甚微？为什么许多高薪聘来的经理们花费一小时只搞出一点普普通通的东西来？为什么完成后的东西看起来那么像随意应付的？
由于工作负荷强度太大而产生的精力负担使一个人疏离了眼前一切不太重要的事物，这种疏离现象使人只关注当前存在的问题，而且大部分是由于精神压力大而额外附带出来的问题。等待解决的任务队列太长，注意力要放到被投诉和防止出错上，对其他同事和部门有了长期的不满，带着狭隘的视野只关注眼前的事物，看不到全局，看不到总体目标。所有那些看清了全局的人、看清了可持续发展道路的人，在身背压力的人面前由于害怕被指责而伪装着自己。